De acordo com líderes corporativos em um relatório recente do IED e da Stanford Business School, o planejamento de sucessão é de vital importância . 

Saber quem é ou vai ser o próximo na fila para ocupar cargos críticos e ser capaz de preparar essas pessoas para se tornarem a próxima geração de líderes de sucesso da uma empresa é crucial para permanecer competitivo. 

Neste guia detalhado, vamos explorar o planejamento sucessório, conhecer as melhores práticas e terminar com um modelo de planejamento sucessório que pode ser aplicado em qualquer organização.

Conteúdo deste artigo:

• O que é planejamento de sucessão?
• Práticas recomendadas para planejamento de sucessão.
• Modelo de planejamento de Sucessão.

O que é planejamento de sucessão? Uma definição

O planejamento de sucessão é o processo de seleção e desenvolvimento de talentos-chave para garantir a continuidade de papéis críticos em qualquer tipo e tamanho de organização/empresa.

Se olharmos para esta definição, vemos vários elementos que se destacam.

• Primeiro de tudo, o planejamento de sucessão é sobre funções críticas . Nem todas as funções são relevantes. Deve se concentrar em papéis que são vitais para a competitividade e continuidade da organização. Um representante de vendas júnior pode, portanto, ser facilmente substituído. No entanto, um vice-presidente de vendas é uma função que você não deseja ter vaga por muito tempo.
• A segunda parte da definição é sobre como selecionar e desenvolver os principais talentos . Isso significa que, para esses papéis críticos, os melhores e os mais brilhantes são selecionados e desenvolvidos, ou preparados. Na maioria das vezes, o planejamento de sucessão acontece com candidatos internos. O diretor de vendas está preparado para desempenhar o papel de vice-presidente de vendas, enquanto o vice-presidente de vendas está preparado para se tornar o novo CEO/Presidente. Ocasionalmente, candidatos externos podem ser contratados, integrados, informados e atualizados antes de assumir uma nova função dessa complexidade.
• A última parte da definição é garantir a continuidade . Esse é o objetivo final de realizar todo esse trabalho: garantir que, quando alguém sair, haja alguém pronto e qualificado para assumir esse papel e estar em funcionamento em nenhum momento.

Quando falamos sobre o desenvolvimento de talentos importantes, uma citação interessante vem de Marshall Goldsmith, escritor de administração. Ele escreveu: “mude o nome do processo do planejamento da sucessão para o desenvolvimento da sucessão”. Nesta citação, ele enfatiza que o foco não deve estar no planejamento , mas no desenvolvimento de grandes sucessores.

Melhores práticas para planejamento de sucessão

Existem várias práticas recomendadas que podem fazer o planejamento de sucessão funcionar (melhor) em qualquer organização.

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1. Tenha uma perspectiva de longo prazo

O Ajax, clube de futebol de Amsterdã, é historicamente um dos clubes de maior sucesso do mundo, produzindo talentos como Johan Cruyff, Patrick Kluivert, Wesley Sneijder e Luis Suárez. Uma das razões pelas quais o clube teve tanto sucesso é sua perspectiva de longo prazo.

O talento é descoberto cedo. Crianças de até 7 anos ingressam na Academia de Jovens Ajax. À medida que as crianças envelhecem, os melhores são promovidos para divisões mais altas e os mais bem-sucedidos acabam vivendo seu sonho: jogar na Premier League.

Este é um excelente exemplo da perspectiva estratégica de longo prazo adotada pelo Ajax. O talento é preparado por pelo menos 10 anos antes de ingressar na equipe da Premier League. Sempre que um jogador dessa equipe sai, o Ajax tem vários candidatos alinhados que podem substituí-lo, independentemente da posição em campo.

2. Garantir desenvolvimento estruturado

Outra prática recomendada de planejamento de sucessão é planejar um processo de desenvolvimento bem estruturado. A Ajax Youth Academy pode ter sucesso devido ao seu programa de treinamento estruturado que permite que as pessoas treinem e adquiram as habilidades necessárias para melhorar.

Isso também significa que diferentes grupos receberão treinamento diferente. Preparar um diretor para se tornar vice-presidente exige uma abordagem diferente do que desenvolver um vice-presidente para se tornar CEO.

O planejamento de sucessão deve, portanto, estar vinculado a ações de desenvolvimento. Isso pode incluir o desenvolvimento de habilidades específicas ou para que os funcionários obtenham uma experiência profissional mais ampla em diferentes funções, unidades ou localizações geográficas.

3. Integrar o planejamento da sucessão ao gerenciamento de talentos

O desenvolvimento da sucessão é uma forma de gestão de talentos. É aconselhável alinhar as práticas de gerenciamento de sucessão e desenvolvimento de liderança com as práticas de gerenciamento de talentos já existentes.

A gestão de talentos começa com o funcionário e identifica como sua carreira pode se desenvolver e seu potencial ser alcançado. O gerenciamento de sucessão, por outro lado, começa com as funções críticas que precisam ser preenchidas, após o que os candidatos que se encaixam nessas posições são identificados. Essas duas abordagens devem ser integradas entre si para maximizar a retenção de talentos-chave e garantir esforços de desenvolvimento relevantes a partir de uma perspectiva de sucessão.

4. Medir resultados e não o processo

Ao avaliar as práticas de planejamento de sucessão, as métricas de sucesso devem se concentrar nos resultados, e não no processo, de acordo com Goldsmith. Exemplos de métricas de resultado nesse contexto são o número de posições críticas preenchidas com uma promoção interna versus uma contratação externa ou a porcentagem de promoções provenientes do grupo de candidatos de alto potencial. As medições de processo, como o número de talentos ou programas de sucessão, não devem ser medidos.

5. Seja realista

Outro ponto-chave levantado pela Goldsmith é fazer planos realistas. Goldsmith dá o exemplo de uma engenheira talentoso que tem potencial para se tornar Diretor de Operações de Vendas. Para fazer isso, ela precisa obter mais experiência em vendas – parece lógico que a empresa nunca se arriscaria a colocar alguém sem experiência em vendas em uma posição que exige essa habilidade, ainda mais uma alta posição.

De acordo com isso, outra prática recomendada de planejamento de sucessão é ter cuidado ao gerenciar as expectativas de sucessão. Se o VP talentoso de vendas estiver sendo preparado para ser CEO, ele ou ela poderá deixar a empresa descontente quando o conselho decidir manter o CEO por mais 4 anos. Um gerenciamento claro de comunicação e expectativas é, portanto, crucial quando se trata de um gerenciamento de sucessão eficaz.

Assista ao vídeo sobre o assunto

Modelo de planejamento sucessório

Antes de fornecer o modelo de planejamento de sucessão, apresentaremos primeiro o modelo de planejamento de sucessão em que o modelo se baseia.

Esse modelo de planejamento de sucessão é uma adaptação de Groves (2005) , que propôs um modelo integrado de desenvolvimento de liderança e planejamento de sucessão. O talento foi desenvolvido e identificado, identificado, desenvolvido ativamente em programas de liderança e preparado para sucessão. Alteramos esse modelo para torná-lo mais aplicável ao planejamento de sucessão.

Explicaremos cada etapa deste modelo de planejamento de sucessão em detalhes na próxima seção, bem como as pré-condições necessárias para o planejamento efetivo da sucessão.

Modelo de planejamento de sucessão

A questão que permanece é como podemos projetar e implementar um processo prático que agilize nossos esforços de planejamento de sucessão. Nesta seção, forneceremos um modelo de planejamento de sucessão. Posteriormente, traduziremos esse modelo em um modelo de planejamento de sucessão que pode ser usado em sua própria organização.

Condições prévias para planejamento da sucessão

Nosso modelo de planejamento de sucessão possui duas pré-condições: a criação de uma cultura de desenvolvimento de liderança e a seleção de papéis críticos.

Condição 1 – Uma cultura de liderança

A primeira condição prévia é ter uma cultura de liderança . Para que o planejamento da sucessão e o desenvolvimento da liderança a longo prazo sejam um sucesso, é necessário que haja um compromisso claro da gerência sênior, incluindo o CEO.

Os gerentes seniores e os executivos precisam participar ativamente da formação de jovens talentos. Exemplos disso são os eventos em que os futuros líderes são desenvolvidos e devem contar com a presença de executivos e mentoria ativa de talentos.

Além disso, os processos de avaliação de desempenho e recompensa gerencial devem incorporar atividades de desenvolvimento de liderança, incluindo a identificação e desenvolvimento de altos potenciais.

Condição 2 – Identificação de funções críticas

A segunda pré-condição é a seleção de papéis críticos . Papéis críticos são os papéis vitais na organização que, se estivessem vagos por alguns meses – ou preenchidos por uma má contratação – criariam danos irreversíveis para a empresa.

A maneira mais fácil de identificar essas funções é observar as pessoas em posições mais altas da hierarquia da organização ou selecionar os cargos mais altos da organização. Se a organização tiver uma arquitetura de trabalho bem definida, com descrição da função e recompensas com base nas responsabilidades, essa seleção será bastante precisa.

Se não houver uma arquitetura de trabalho claramente definida, uma alternativa pode ser a classificação forçada de funções com base em sua importância. Um Presidente é mais importante que um Diretor Financeiro, e muitas vezes o Diretor Financeiro é considerado mais importante que o Diretor de Tecnologia. Desta forma, as principais funções podem ser identificadas. Considerações relevantes nesse processo são o escopo da função (estratégico versus operacional), o alcance do controle, as recompensas (salário baseado no desempenho versus salário competitivo), o impacto da função na criação de valor, a gravidade de erros potenciais no processo. função e a gravidade das consequências de uma má contratação.

Quando se trata de funções de liderança, a melhor prática aqui é não incluir muitas funções, mas apontar para os 0,5% superiores da organização. Selecionar muitas funções críticas tornará mais difícil manter a força e o foco da sua sucessão gerencial, pois você vai precisar de várias pessoas no banco de talentos para substituir um executivo sênior.

Um modelo de processo de planejamento de sucessão em quatro etapas

Depois que essas condições forem atendidas e alinhadas com nosso modelo, um modelo de planejamento de sucessão progride naturalmente em quatro etapas:

1. Desenvolvimento de talento
2. Identificação do talento de liderança
3. Desenvolvimento de liderança
4. Decisão de sucessão

Vamos dar uma olhada em cada etapa do nosso modelo de planejamento de sucessão.

1. Desenvolvimento de talentos

Duas das melhores práticas mencionadas anteriormente foram adotar uma perspectiva de longo prazo e combinar planejamento de sucessão com desenvolvimento de talentos e liderança. Isso faz sentido. O planejamento de sucessão geralmente se concentra nas funções de liderança sênior que seriam substituídas por pessoas atualmente em funções de liderança de nível médio. Uma prática fundamental é, portanto, integrar o desenvolvimento de talentos e liderança ao planejamento de sucessão.

O modelo de gerenciamento de sucessão começa com o desenvolvimento regular de talentos. Muitas organizações têm programas de desenvolvimento de talentos em que altos potenciais estão sendo treinados, em função de diferentes trabalhos e tarefas desafiadoras. As atividades relevantes de gerenciamento de talentos concentram-se no planejamento de carreira, na rotação de tarefas com o objetivo de obter mais experiência e no desenvolvimento de competências de liderança.

Os melhores talentos geralmente são encaminhados para um mentor. Os funcionários com mentores têm melhor desempenho, são promovidos mais rapidamente, são remunerados melhor, têm mais comprometimento organizacional, aprendizado pessoal, satisfação no trabalho e intenções de rotatividade reduzidas. Existem também benefícios psicossociais, como aceitação, incentivo e treinamento, bem como maior exposição interna e tarefas mais desafiadoras (Groves, 2005).

2. Identificação do talento de liderança

Durante esses programas de desenvolvimento de talentos, o talento é monitorado e avaliado, pois nem todos terão sucesso. Certa vez, ouvi um líder sênior dizer que, para cada vinte novos estagiários de administração, apenas um ou dois são talentosos o suficiente para chegar a uma posição de liderança sênior. O restante pode ser ótimo para uma posição de gerência baixa ou média na organização, mas é improvável que suba ainda mais no ranking.

A contribuição criada a partir dos programas de desenvolvimento de talentos leva à identificação de talentos de liderança. Isso acontece através de mentores, comitês, ferramentas de pesquisa ou sistemas de codificação usados ​​nas organizações. Essas ferramentas são úteis na avaliação da força da bancada gerencial e formam a base para as atividades de desenvolvimento.

Nesta fase, a diversidade é fundamental. Se a diversidade na sala de diretoria é um problema para a organização, a diversidade deve ser uma consideração importante a partir dos programas de desenvolvimento de talentos e liderança. Se esses programas são diversos, a chance de mais diversidade na sala de diretoria também é consideravelmente maior.

3. Desenvolvimento de Liderança

O talento de liderança selecionado é desenvolvido ainda mais. Isso é diferente do seu desenvolvimento médio de talentos. Os futuros líderes são convidados para cursos e workshops internos e são incentivados a desenvolver conexões mais próximas com o topo da organização, pois isso os tornará mais eficazes em seus papéis futuros.

Esse grupo também deve ser exposto ao aprendizado ativo por meio de projetos desafiadores, tarefas extensas, que são tarefas desafiadoras destinadas a desenvolver experiência fora da rotina regular de um funcionário, feedback 360 graus para fornecer feedback de desenvolvimento aos gerentes e treinamento executivo das habilidades necessárias. desenvolve.

O modelo de planejamento de sucessão mostra um ciclo de feedback da etapa 3 à etapa 2, pois o desenvolvimento da liderança é uma nova entrada para medir a força da bancada gerencial e as novas informações nesta etapa afetarão a identificação do talento da liderança.

4. Decisão sucessória

Com base nas etapas anteriores, uma matriz de sucessão é criada. Nesta matriz, potenciais sucessores são mapeados para cada função.

Uma consideração importante nesta etapa é a probabilidade de as pessoas deixarem a organização.

• Rotatividade em funções críticas. A avaliação precisa da taxa de rotatividade das funções críticas identificadas anteriormente é essencial, pois a rotatividade de uma dessas funções envolverá seu plano de sucessão. Além disso, alinhar cinco pessoas para substituir o papel de um CEO com a intenção de permanecer nos próximos 10 anos só levará à frustração, enquanto o COO pode ter apenas um sucessor em potencial, mas tem uma alta probabilidade de desistir
• Rotatividade entre talentos de liderança. A rotatividade no grupo de talentos de liderança é menos perturbadora, mas ainda é muito cara. Este é o grupo que é extensivamente treinado. Isso não significa apenas alto custo, mas também que a rotatividade pode atrapalhar todo o modelo de planejamento de sucessão da organização. Gerenciar expectativas e monitorar a rotatividade também são essenciais para esse grupo.

Sempre que alguém que ocupa um papel crítico desiste ou se aposenta, uma decisão de sucessão deve ser tomada. Se ainda não estiver em vigor, um programa de integração com objetivos claros deve ser criado junto com o leaver, para que o sucessor possa acelerar o mais rápido possível.

Perguntas frequentes

O que é planejamento de sucessão?

O planejamento de sucessão é o processo de seleção e desenvolvimento de talentos-chave para garantir a continuidade de papéis críticos.

O que significa planejamento de sucessão?

O planejamento de sucessão significa que, como empresa, você desenvolve ativamente talentos e prepara os mais altos potenciais para futuras funções de liderança, para que, quando um executivo sênior deixar a organização, você tenha um substituto adequado pronto.

Por que o planejamento de sucessão é importante?

Se o planejamento da sucessão for bem-sucedido, os cargos mais altos serão sempre ocupados por pessoas bem preparadas e prontas para o trabalho. Caso contrário, você corre o risco de contratações ruins e líderes mal preparados, que podem ameaçar os resultados e a viabilidade da organização.

Como fazer o planejamento da sucessão?

O planejamento da sucessão possui quatro etapas. Primeiro, desenvolva talentos em programas de gerenciamento de talentos por meio de treinamento, cursos, tarefas desafiadoras e rotação de empregos. Segundo, identifique os principais talentos da liderança. Terceiro, elabore esse talento por meio de um programa de desenvolvimento de liderança que inclua cursos, aprendizado de ação, tarefas extensivas e treinamento executivo. Finalmente, quando um executivo sênior sair, uma decisão de sucessão será tomada e você terá um sucessor qualificado pronto e aguardando.

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